home *** CD-ROM | disk | FTP | other *** search
/ TIME: Almanac 1990 / 1990 Time Magazine Compact Almanac, The (1991)(Time).iso / time / 091889 / 09188900.022 < prev    next >
Text File  |  1990-09-17  |  9KB  |  157 lines
  1. BUSINESS, Page 60Smooth OperatorNo longer a tin-can outfit, MCI has become a telephone giantBy Christine Gorman
  2.  
  3.  
  4.     For the go-getters at MCI Communications, the contest was their
  5. big chance to prove that they could whip their nemesis, American
  6. Telephone & Telegraph, at its own game. One of AT&T's largest
  7. customers, Merrill Lynch, wanted to upgrade its vast communications
  8. system to link its headquarters in Manhattan with an expanding
  9. empire of more than 730 branch offices around the world. If MCI
  10. could beat AT&T for the $150 million contract, it would rank as the
  11. biggest single deal in MCI's history.
  12.  
  13.     Starting at the top, William McGowan, MCI's co-founder and
  14. chairman, flew to New York City early in 1988 to pitch the deal in
  15. person to Merrill chief William Schreyer. In laboratory tours in
  16. Washington, the phone company showed Merrill Lynch executives MCI's
  17. research on artificial intelligence. Company President Bert Roberts
  18. handpicked a group of analysts and technicians, dubbed the Swat
  19. team, to develop an unbeatable package deal. The MCI crew even
  20. agreed to adapt Merrill Lynch's own equipment to the new network
  21. -- a provision at which AT&T balked, since it manufactures its own
  22. gear. Last June, after more than eleven months of negotiations,
  23. Merrill Lynch made up its mind. The winner: MCI.
  24.  
  25.     The champagne corks are popping like machine guns at MCI these
  26. days, as the scrappy No. 2 phone company celebrates one
  27. giant-killer success after another. Long dismissed by AT&T as a
  28. tin-can operation and wavering at the brink of financial ruin less
  29. than three years ago, MCI has transformed itself from a consumer
  30. long-distance carrier into a full-service communications giant. The
  31. company has become a marketing innovator as well, offering
  32. consumers perks such as frequent-flyer miles on American and
  33. Northwest airlines as a reward for using MCI's long-distance lines
  34. (five miles for every $1 of service). At the same time, MCI is
  35. carrying out a $6 billion equipment overhaul in which the company
  36. is replacing or upgrading every piece of gear, from switches to
  37. trunk lines.
  38.  
  39.     As the industry's most aggressive upstart, MCI is riding the
  40. crest of a worldwide boom in telecommunications volume.
  41. Long-distance revenue in the U.S. alone has zoomed from $33 billion
  42. in 1984 to a projected $56 billion this year. While AT&T still
  43. dominates the U.S. market with a 69% share, down from 95% in 1984,
  44. MCI accounts for 12% of today's burgeoning market, up from 5% five
  45. years ago. The No. 3 carrier, US Sprint, lays claim to an 8% share.
  46.  
  47.     MCI has suddenly become a profit machine, posting earnings of
  48. $285 million for the first half of 1989, a 138% increase from the
  49. same period last year. The big breakthrough at MCI stems largely
  50. from its aggressive pursuit of corporate business. In the past two
  51. years, the Washington-based company has wooed away such prestigious
  52. AT&T customers as Chrysler, United Airlines, Westinghouse and
  53. Procter & Gamble. "MCI is starting to hurt AT&T where it hurts the
  54. most: the Big Business customer. By stealing the big accounts, MCI
  55. is giving AT&T fits," says Michael Miller, who follows the industry
  56. for the Wall Street investment firm Northern Business
  57. Information/DataPro. "MCI is no longer the 98-lb. weakling of the
  58. telephone industry."
  59.  
  60.     Not bad for a company that McGowan and John Goeken, an
  61. electronics expert, founded only 21 years ago as a private
  62. microwave-radio service for truck drivers in the Midwest. By 1980
  63. MCI had begun offering discount long-distance service to
  64. residential customers in major cities. When AT&T tried to throttle
  65. its newfound competition by refusing to connect the company to the
  66. public telephone network, MCI sued the giant under the Sherman
  67. Antitrust Act. The Government followed up with its own lawsuit. In
  68. 1984 AT&T settled the cases and agreed to break up, under
  69. Government supervision, into one long-distance carrier and seven
  70. Baby Bells.
  71.  
  72.     MCI emerged victorious from the long court battle, but it
  73. nearly went broke afterward. As deregulation swept the telephone
  74. industry, prices for toll calls fell as much as 38%. The slide
  75. devastated MCI because two-thirds of its business came from
  76. residential customers. By contrast, AT&T counted on noncorporate
  77. customers for about 40% of its revenues; the rest came from
  78. Government and business contracts.
  79.  
  80.     Moreover, MCI had won direct access to local telephone grids,
  81. which simplified customer dialing by reducing the number of
  82. required digits from 22 to eleven but increased the access charges
  83. that MCI had to pay. Result: in 1986 MCI posted the first loss in
  84. its history -- a whopping $498 million. The company laid off more
  85. than 2,400 of its 16,000 employees. Then in December of that year,
  86. McGowan suffered a near fatal heart attack and soon afterward
  87. underwent a heart transplant. The company's future looked so bleak
  88. that senior executives considered putting MCI up for sale.
  89.  
  90.     Instead the top brass made a gutsy decision. During a four-day
  91. marathon planning session in a suite at the Westin Hotel in
  92. Washington, they agreed to mount an all-out offensive on AT&T, with
  93. McGowan's blessing. Led by V. Orville Wright, a former MCI
  94. president who had been summoned out of retirement to serve as
  95. acting chief executive during McGowan's convalescence, MCI
  96. determined to steal the giant's bread and butter -- its corporate
  97. accounts. Says Daniel Akerson, MCI's executive vice president: "We
  98. decided to go where the money is."
  99.  
  100.     MCI leaders planned a two-pronged attack that emphasized high
  101. technology and new services. The carrier replaced virtually all its
  102. old-fashioned microwave transmitters, which could handle only 8,000
  103. simultaneous calls per route, with fiber-optic lines that would
  104. allow 100,000 calls. New services, such as a special network for
  105. fax messages and a system of discount private lines, called Vnet,
  106. were developed for corporate users. MCI's software engineers took
  107. care to design their toll-free 800-number service so that customers
  108. could find out where their clients were calling from and even
  109. determine their phone numbers -- a service AT&T did not provide.
  110.  
  111.     Service innovations were a crucial part of the Westin plan, as
  112. the scheme hatched at the hotel has become known, because the MCI
  113. officials thought telecommunications companies would soon be
  114. offering the same quality and price. "Competition will come down
  115. to who can satisfy the customer. It will come down to service, and
  116. we're prepared for that race," says McGowan, 61, who received the
  117. heart of a 20-year-old during his 1987 transplant surgery and has
  118. been back at MCI's helm for two years.
  119.  
  120.     MCI's salespeople have earned a reputation as tigers, which
  121. they need to be. While the company can sell to residential
  122. customers and small businesses over the phone or by mail, selling
  123. to a major corporation requires a lot of firepower. So MCI beefed
  124. up its sales force by recruiting a small army of hard-nosed
  125. salespeople from IBM, Digital Equipment and even rival AT&T. The
  126. group, says Akerson, is divided into "hunters" and "farmers." Says
  127. he: "The hunters shake the trees and find prospects. The farmers
  128. maintain the accounts and work day to day with customers, while the
  129. hunters go back out and find new customers."
  130.  
  131.     So far, MCI's strategy has worked brilliantly. Commercial
  132. customers now account for more than 60% of MCI's revenues, in
  133. comparison with about 30% five years ago. AT&T has noticed the
  134. change and is fighting back. After MCI walked off with the Holiday
  135. Inn account late last year, AT&T applied to the Federal
  136. Communications Commission for permission to provide special
  137. discounts to selected customers. (The Federal Government still
  138. regulates AT&T because of its dominant position in the industry.)
  139. The behemoth won the right to change its prices, and it regained
  140. the Holiday Inn account. 
  141.  
  142.     MCI is still growing fast in the consumer market, adding some
  143. 70,000 customers a week. Last year it offered its first pay-phone
  144. service and added a flat-rate discount program called Prime Time,
  145. to compete with AT&T's Reach Out America. In July MCI scored
  146. another hit by announcing that it would allow customers to charge
  147. domestic long-distance calls directly to their Visa cards.
  148.  
  149.     MCI's success goes to show that in the phone business,
  150. deregulation has proved its worth. "Five years ago, MCI offered
  151. only five major services," says Akerson. "Now MCI and AT&T each
  152. offer more than 50 kinds of telecommunications features." In
  153. another five years, Akerson boldly predicts, MCI will rival AT&T
  154. in size, providing an even more competitive environment. While some
  155. Americans may mourn the loss of the old Ma Bell, they now have an
  156. innovative No. 2 that tries harder than almost anyone else to keep
  157. up with the push-button age.